Бенчмаркинг – по-украински. По материалам исследования «горячих» линий украинских банков / Директ-маркетинговое агентство МЕТА

Телемаркетинг играет такую же важную роль для компаний, целью которых является получение прямого отклика, что и реклама в прессе, на телевидении или директ-мейл.

В мире бизнеса, где главное – «интерактивность», у телемаркетинга есть ощутимое преимущество перед большинством других медиа. Поскольку и входящий, и исходящий телемаркетинг – это реальные, интерактивные события, этот директ маркетинговый канал больше всего подходит для продвижения интерактивных бизнес-моделей, которые теперь появляются в Интернете.

Сегодня, телемаркетингом называют и настойчивые предложения позвонить на «номер 8-800...» в рекламных роликах, и телефонные опросы, которые проводятся для выяснения политических предпочтений потребителей и акции по стимулированию сбыта.

Деловой мир стал понимать, что звонок, который помогает установить отношения с клиентом, так же важен, как и звонок, приводящий к продажам. Компании все больше уделяют внимания управлению отношениями с клиентом.

По своей сути, телемаркетинг делится на два направления:

Исходящий телемаркетинг – это инициатива, а входящий – реакция на инициативу.

Ранее, мы уже говорили о задачах, которые решаются с помощью исходящего телемаркетинга. (смотрите статью на нашем сайте: «Call-центр новое поле битвы за клиента»).

Входящий телемаркетинг – это процесс, который, в связи с бурным развитием компьютерно–телефонной интеграции различных средств связи, трансформировался из Call–центров в «контактные центры», которые позволяют обрабатывать запросы, поступающие не только по телефону и факсу, но и по электронной почте, Интернету, на WAP–сервер или в виде SMS-сообщений.

Эти центры, вносят большой вклад в развитие технологий, позволяющих упростить процесс коммуникаций. Преимущества здесь настолько очевидны, что 70% контактов компании с клиентами возлагаются на Call–центры.

Наличие современных Сall-центров, как эффективного метода интеграции возможностей информационных технологий и коммуникаций, обеспечивает компании быстрый прогресс обработки входящих и осуществления исходящих звонков. Наиболее показательными здесь являются активизация деятельности провайдеров прямых услуг, например финансовых.

Сегодня сложно найти в Украине банк, который бы не имел собственного Call-центра с выделенной «горячей линией» (в крайнем случае – это специальный телефонный номер, который обслуживает входящие звонки).

В тех банках, где Call-центры тесно связаны с бизнес–процессами и являются важной цепочкой бизнес–стратегии, есть реальная возможность, с их помощью, многократно повысить лояльность существующих клиентов, а также приобрести новых.

К сожалению, в области использования возможностей Call-центров мы пока сильно отстаем от Запада.

Пример из жизни. Позвонив на «горячую» линию одного из крупнейших банков Украины, чтобы пожаловаться на качество обслуживания, где уже на протяжении 10 лет являешься клиентом, в ответ имеешь реальную возможность услышать голос автоответчика «Если у Вас есть жалоба, нажмите «4» и продиктуйте ее»!? Комментарии излишни.

Хотелось бы верить, что данная ситуация не характерна для всех украинских банков.

Понемногу положение дел меняется в лучшую сторону, хотя и не столь быстрыми темпами. Наконец-то под давлением рынка многие компании начинают осознавать ценность каждого клиента, а следовательно ценность каждого контакта с ним.

Входящий звонок по-прежнему остается наиболее предпочтительным способом обращения в компанию для многих потребителей. Клиентам нравится этот способ коммуникации, поскольку они полностью контролируют его.

Умение дипломатично отвечать на звонки, быть может, самое важное условие любого бизнеса. Исследования показывают, что семь из 10 потенциальных клиентов решают не пользоваться услугами компании только потому, что на их первый звонок недостаточно быстро или не очень корректно ответили.

Телефонный оператор, снимающий трубку, - это первый представитель фирмы, с которым разговаривает клиент. И как этот представитель вел беседу и контролировал впечатления, полученные в ходе общения, зависит дальнейшее поведение клиента.

Цель задуманного проекта заключалась в том, чтобы определить, как ведущие украинские банки работают с входящими обращениями клиентов. О результатах мы скажем ниже. В целом, можно прийти к заключению, что существующее качество обработки входящих звонков и проведение последующих мероприятий могут привести к снижению эффективности всей маркетинговой деятельности, и, в конечном итоге, неблагоприятно сказаться на объеме прибыли.

При сравнительной оценке уровня обслуживания различных операторских центров на Западе используется процесс, который называется «бенчмаркинг» (benchmarkng)^[1]. Встречается и другой термин «best practces» (опыт лучших). Во втором, акцент ставится на ранжирование и выявление лучших показателей.

Понятно, что бенчмаркинг имеет смысл проводить для Сall-центров, работающих в одинаковых отраслях, например, отдельно для банковской сферы, для розничной торговли и т.д.

Результаты бенчмаркинга (benchmarkng report) очень полезны: они дают возможность понять, следуете ли вы в русле современных тенденций, отстаете или опережаете своих конкурентов.

До сего времени на украинском рынке не существовало подобных профессиональных исследований. На западе, чтобы воспользоваться плодами бенчмаркинга, необходимо купить отчет у какой-нибудь из компаний, которые специализируются на этом.

К сожалению, наш рынок Call-центров находится в стадии становления и поэтому за основу данного исследования была взята оригинальная методика московской консалтинговой фирмой «Финист», адаптированная под украинские стандарты. В роли клиентов «выступал» аутсорсинговый контакт-центр «Contactis», в роли продавцов – 20 ведущих украинских банков, отобранных в соответствии, с рейтингом НБУ, указывающих на своем сайте номер информационно-справочной службы. (8-800…).

Мы понимаем, что данное исследование не претендует на полноценный и всесторонний Benchmarkng Report. Скорее, мы попытались оценить уровень отдельных показателей работы Call-центров, определяющих способность банков выстраивать клиентоориентированные отношения.

Ответ очевиден. По данным Purdue Unversty/Benchmarkng Report, основные показатели, характеризующие параметры производительности Call–центров, (наиболее важными из которых являются, скорость ответа, максимальная задержка с ответом, процент обслуживаемых и потерянных вызовов, уровень загруженности операторов, время разговора и др.), находятся в прямой зависимости от уровня обслуживания в целом и влияют на степень доверия к тому или иному банку.

При разработке сценария тестирования «горячих» линий в основу были положенны следующие вопросы:

1.       «… Я нахожусь в г. Киеве на улице … подскажите, пожалуйста, где находится Ваш ближайший банкомат …».
2.       «… Я хочу приобрести пластиковую карту «VISA CLASSIC», что мне для этого необходимо сделать …».
3.       «… Меня интересует размещение депозитного вклада сроком на 1 год, скажите, пожалуйста, какая у Вас процентная ставка в гривнах и долларах США …».

В каждый из банковских Call-центров было сделано по 9 звонков (этапы исследований), общее их количество составило 180. График тестирования на отобранные номера предполагал звонок с интервалом 10 минут, в течение 3-х дней (с 9.00 до 21.00).

С целью определения влияния на работу «горячих» линий рабочих дней недели, звонки совершались в понедельник, четверг и пятницу.

Распределение порядка звонков осуществлялось по списку банков в алфавитном порядке таким образом, что в каждый банк в течение тестирования осуществлялись звонки в различные периоды дня. Вся работа занимала 19 дней (август).

По каждому факту обращения фиксировались его результативность, а также оценивались следующие параметры:

Факт дозвона с определенной попытки, учитывая сигналы «занято», максимальное количество попыток: 5 (бальная оценка):

Время дозвона (время выхода на оператора информационно-справочной службы банка), в т.ч. время дозвона в режиме автоответчика (бальная оценка):

Характер заполнения времени ожидания на линии (бальная оценка):

Характер уточнения потребностей клиента (бальная оценка):

Наличие\отсутствие предложения дополнительных услуг банка (бальная оценка):

Длительность консультирования клиента (фиксирование общего времени звонка) – не влияет на итоговый балл.

Субъективная оценка дружелюбности оператора (по 5 бальной шкале):

Подготовленность первого уровня операторов для полной консультации клиента по запрашиваемой услуге (субъективная оценка по 5-ти бальной шкале).

Принцип оценки каждой беседы был основан на вычислении среднего геометрического полученных балов (5-ти бальная шкала) с учетом приоритетов отдельных параметров:

Нерезультативные звонки (не дождались оператора в течение 10 минут, был сброс линии в процессе ожидания, сигнал занято с 5 попыток) учитывались как неудачные и уменьшали итоговый бал банка.

Все звонки фиксировались в телефонной системе, и переводились в цифровой формат.

Итоговый балл банка рассчитывался как среднее арифметическое из 9-и этапов исследования. Рейтинг построен на основании итогового балла.

Получилось так, что в этом же месяце компания «ПростоБанк консалтинг» определила ТОП-десятку самых популярных банков, пользующихся доверием населения (за основу был взят анализ прироста депозитных вкладов за 6 месяцев текущего года). В нее вошли такие банки, как «Приватбанк», банк «Финансы и Кредит», «Укрпромбанк», банк «Надра», «Правэкс–банк», банк «Форум», «Укрэксимбанк», «Индекс-Банк», «УкрСиббанк», и «ТАС-Комерцбанк».

Как видно, при сравнении, эти два рейтинга имеют существенные расхождения: call-центры банков, являющихся самыми популярными у населения не являются инструментом, который бы эту популярность подкрепил и помог еще больше завоевать доверие клиентов.

Только 2 банка из 20 получили итоговый бал больше 4. (Райффайзен и ПУМБ). За все дни исследований высшую оценку (5) получили всего 2 банка: Райффазен и Укргазбанк.

В 13 случаях 10 банков вообще не были оценены. Среднеарифметические оценки работы «горячих линий» всех 20 банков составил лишь «3» бала.

Одна из причин этого заключается в том, что на наш взгляд, руководство банков просто недооценивают роли Call–центров в построении клиентоориентированной стратегии и к каким последствиям могут привести недостатки в их деятельности.

Каждый клиентоориентированный проект (в нашем случае это Call-центр банка, предоставляющего финансовые услуги как физическим лицам, так и юридическим) подвергается серьезным испытаниям, обусловленным несовпадением точек зрения компании и ее клиентов, которые могут свести на нет потенциальные выгоды от соответствующих инвестиций.

Что такое Call-центр? С точки зрения компании, это канал, который является механизмом распределения или продвижения продуктов и услуг на рынок. Однако, с точки зрения клиента, данный канал представляет собой механизм доступа к продуктам, услугам и информации, которые может предложить ему соответствующая компания.

Подобное явление встречается практически во всех отраслях, и на наш взгляд, именно банк является идеальным примером того, как несовпадение точек зрения может помешать установлению идеальных отношений между компаниями и ее клиентами. Пример банка хорош еще и тем, что практически все мы являемся клиентами тех или иных банков.

По нашему мнению, до тех пор, пока к руководству компании не придет больше менеджеров, имеющих хороший опыт управления в условиях наличия большого объема информации о клиентах, маркетологи будут заниматься не свойственными им функциями вместо ориентации в своей работе на данные о клиентах. Например, клиенты банка, пользующиеся его кредитными карточками, обслуживаются подразделениями, которые совершенно не интересуются остальными аспектами отношений этих клиентов со своим банком. На депозитном счету клиента в этом банке может быть несколько десятков тысяч долларов, банк может оказывать ему множество других финансовых услуг, однако все это не мешает его подразделению, занимающемуся обслуживанием кредитных карточек, относиться к этому клиенту точно так же, как и клиенту, которого связывает с данным банком только кредитная карточка.

Следующей из причин такого положения дел является внедрение клиентоориентированности - подмена решения о приобретении Call–центра разговорами об их управлении (о том, как использовать возможности телефонной связи для управления отношениями с клиентами и как интегрировать этот метод с другими средствами взаимодействия с клиентами). Для того, чтобы использование телефонной связи стало одним из эффективных инструментов CRM-деятельности, очень важно обеспечить ее взаимодействие с базой данных о клиентах, а именно этого банки зачастую не делают.

С точки зрения крупного банка, его бизнес состоит из множества достаточно автономных, продукто-ориентированных бизнес подразделений. Каждое такое подразделение обычно рассматривается как самостоятельный бизнес и, несмотря на то, что клиенты у всех этих подразделений могут быть общими, как правило, ничего другого общего у этих подразделений нет. Это, конечно же, относится и к информации о клиентах.

Как правило, отделы маркетинга и, например, управления депозитных операций банков не согласовывают свои действия в отношении задач решаемых Call-центром, как одного из инструментов развития отношений с клиентами банка и повышение их удовлетворенности.

Опыт функционирования Call-центров свидетельствует, что во многих случаях они создавались по принципу «от компании к потребителю», а не наоборот.

Подобный факт объясняется тем, что такие центры призваны решать одну, две важные цели компании, например, сокращение объема издержек на осуществление контактов и повышения эффективности процесса сбора информации. Таким образом, получается что Call-центры – это место, где клиентоориентированные системы функционируют без должной координации, а не наоборот.

Все чаще потребители рассчитывают на то, что компании вступали с ними в контакт, тогда и таким образом, когда захотят сами клиенты, для того чтобы заказать продукты/услуги в удобной для них форме.

Поэтому, многие компании уже сейчас работают над созданием не Call-центров, а центров обслуживания и взаимодействия с потребителями, поскольку им необходимо иметь структуру, которая бы координировала все коммуникации с клиентами.

По нашим прогнозам развитие большинства Call-центров будет идти именно таким образом.

ВЫВОД:

Сегодня, перед лицом неуклонно снижающихся доходов, владельцы бизнеса, исполнительные и финансовые директора начали, наконец, требовать отдачи от маркетинговых усилий, предпринимаемых компаниями. Они хотят видеть ощутимые результаты, выраженные не только в виде растущей осведомленности о торговой марке, но и в виде реальных денег в дебете бухгалтерского баланса. Все чаще идет речь об окупаемости маркетинговых инвестиций.

Проблема, отчасти, заключается в том, что многие организации сосредотачивают свои усилия лишь в четырех областях маркетинга:

исследовании рынка;
рекламе;
стимулировании сбыта;
продажах через торговых представителей.

Большинство компаний, в том числе и банки не спешат совершенствовать собственные технические возможности, являющиеся залогом успеха в современном технологическом окружении. К таким возможностям относятся – управление взаимоотношениями с клиентами, маркетинг баз данных, интегрированные маркетинговые коммуникации, в том числе и Call–центры.

Фактически, маркетинг должен максимально полно использовать весь потенциал как массового, так и индивидуального подхода, что в свою очередь будет влиять на рыночную стоимость компании, неизмеримо повысит ее продуктивность и прибыльность.

Инициатор и составитель отчета:
«МЕТА», агентство прямого маркетинга
www.dma.com.ua
meta@dma.com.ua

Исполнитель:
«CONTACTIS», аутсорсинговый контакт-центр
www.contactis.com.ua
info@contactis.com.ua

Автор методики:
«ФИНИСТ», консалтинговая компания
www.finistconsult.ru
i nfo@finistconsult.ru

[1]Бенчмаркинг – исследовательские технологии, технологических процессов и методов организации производства и сбыта продукции на лучших предприятиях партнеров и конкурентов в целях повышения эффективности собственной фирмы.