| |
В конце 70-х - начале 80-х годов рынок пассажирских авиаперевозок в США очень зависел от лояльности постоянных клиентов. Для их накопления и удержания перевозчики постоянно придумывали и внедряли разнообразные программы поддержания лояльности. Число "специальных предложений" превысило все мыслимые пределы. И тут появился Некто, кто сказал: "Хватит! Вернемся к истине и простоте. Теперь низкая цена будет нашим главным преимуществом". Мгновенно разразилась ценовая война. Ее первым результатом стала толпа клиентов переходивших от компании к компании в поисках наименьшей цены. От "эпидемии скидок" пострадали все авиакомпании. Руководство компании American Airlines опомнилось одним из первых. Компания разработала и внедрила для часто летающих (и потому потенциально самых прибыльных) пассажиров бонусную программу, выдвинув в качестве главной выгоды для таких клиентов не экономию от снижения цены билета, а "мили", начисляемые на персональный счет пассажира за каждую милю полета. "Мили" при накоплении определенного их количества затем могли быть обменены на авиабилет любого направления…
Что и как поощряют компании
Рост конкуренции на потребительских рынках заставляет компании активно применять самые разнообразные способы привлечения и удержания потребителя. Дисконтные карты примелькались настолько, что их не применяет только ленивый. Лидеры российского бизнеса все чаще прибегают к маркетинговым инструментам третьего поколения - бонусным системам поощрения лояльности покупателя.
Из многообразия "кирпичиков", используемых маркетологами при разработке и воплощении в жизнь программ лояльности, программы поощрения постоянных клиентов занимают значительное место. И в лидерах тут, безусловно, пластиковые карты. По традиции, такого рода программы относятся к комплексу sales promotion - маркетинговым инструментам, способным в течение короткого промежутка времени спровоцировать потребителя на совершение покупки, ускорить принятие такого решения.
В принципе, все программы поощрения покупателей, как и любые мероприятия, направленные на повышение лояльности бренду, отражают то, как хозяин фигуральной лавочки каждодневно растит, холит и лелеет эту самую лояльность. А она поддерживается благодаря чрезвычайно высокому стандарту обслуживания. Что же такого особенного делается? Да вроде бы ничего: постоянных клиентов называют по именам и, зная, что они покупают, чем живут и дышат, поздравляют с большими и маленькими праздниками и на день рождения вручают милую безделушку. Личное обращение, простой телефонный звонок, почтовая открытка с поздравлением на Рождество или с известием о поступлении новинки, интересной для данного клиента… - вот и вся программа лояльности.
В мире жестокой конкуренции лояльность часто остается "последним островком любви покупателя и продавца". Как же можно потерять его? Очевидно, что в супермаркете в мегаполисе или крупной сети АЗС, занимающих площади в несколько десятков или сотен тысяч квадратных метров, масштаб деятельности не позволяет реализовать такую программу. Требуется разбить ее на составные части, формализовать, стандартизировать и создать новую программу, наиболее эффективную для конкретного бизнеса в данный момент времени и в данной стране.
Уже само название "программы поощрения" указывает на то, что основополагающий мотив этих программ - предоставление покупателям выгод. Лучший способ поощрить любого человека: пообещать выгоду - материальную, эмоциональную, психологическую… Все известные типы программ поощрения делают акцент на какой-то одной выгоде, остальные также могут присутствовать, но играют подчиненную роль.
Наиболее распространенный в России тип программ поощрения - дисконтные карты (и их упрощенная разновидность - купоны на разовую скидку). Выгода клиента тут - в возврате части оплаченной стоимости товара непосредственно в момент покупки. Еще один распространенный тип программ поощрения покупателей - розыгрыши призов среди покупателей за определенный период времени. Безусловно, и здесь есть материальная составляющая выгоды, но все-таки превалирует выгода эмоциональная: вещь (приз), полученная в результате "счастливого случая". И даже если она не вполне нужна человеку - все равно эмоции, сопровождавшие получение приза (и воспоминание об этом), как правило, положительные.
С подачи столичных ритейловых сетей набирают популярность в последние год-два и накопительные дисконтные программы. В них в отличие от программ первого типа выгода не является величиной фиксированной, неизменной и не зависящей от активности клиента и его покупательской истории (как часто и на какую сумму совершались покупки). Здесь уже появляется элемент выгоды психологической - участие в игре, результат которой зависит непосредственно от каждого участника: чем чаще и на большую сумму покупаешь, тем большую выгоду получаешь. Но сама выгода при этом качественно остается прежней: скидка, уменьшение покупной цены товара, экономия.
И, наконец, четвертый тип - бонусные программы поощрения. Суть их в том, что, совершая покупки, клиент получает некие условные баллы.
Накопив определенную сумму, он вправе обменять их на товар или услугу. Поскольку товары и услуги, получаемые за виртуальные баллы, вполне реальны, здесь, вне сомнений, присутствует материальная выгода. Но превалирует ли она в мотивировке действий "бонусомана"?
Ведь такой же или даже гораздо больший вес имеют другие составляющие: игра (процесс накопления баллов) и эмоциональная выгода, сопутствующая получению приза, который, кстати (в отличие от розыгрышей), данному человеку чаще всего желанен и нужен. Именно потому, что в бонусных программах поощрения присутствуют все три основных типа выгод, мы предлагаем обозначить мотив участников таких программ как синкретичные выгоды.
СПРАВКА. Одна из наиболее успешных и действенных программ повышения лояльности - программа "Почетный гость" компании "Росинтер".
Программа "Почетный гость" началась в 1998 году и охватывает на сегодняшний день более 300 тысяч гостей сети ресторанов и предприятий быстрого обслуживания компании. В рамках программы гости ресторанов и предприятий быстрого обслуживания компании получают карту программы "Почетный гость" - это дает им дополнительные преимущества при обслуживании.
С помощью карты можно накапливать 10% баллов от суммы счета в ресторанах и компании. Накопленные баллы можно использовать в качестве оплаты при последующих посещениях ресоранов.
Владельцы карты получают приглашения на открытия новых ресторанов и другие мероприятия, проводимые компанией "Почетный гость". Каждый участник получает поздравления с днем рождения и информацию о специальных предложениях.
В октябре 2002 года программа "Почетный гость" получила дальнейшее развитие. "Росинтер Ресторантс" совместно с Гута Банком представили карту "Visa Почетный гость" Гута Банка. Посетители ресторанов смогли бесплатно получить карту "Visa Почетный Гость" Гута Банка или обменять имеющуюся у них карту "Почетного гостя", заполнив анкету в любом из ресторанов сети.
Новая карта является полноценной дебетовой банковской картой и дисконтной картой компании "Карлсон Туризм", фотомагазинов "Фокус", сети магазинов "М.видео".
Рестораны и ПБО компании - все рестораны и предприятия быстрого обслуживания, работающие под следующими торговыми марками в Москве, Санкт-Петербурге, Новосибирске и Омске: Патио-Пицца, Американский Бар и Гриль, Т.Ж.И. Фрайди'c, Планета Суши, Бенихана, Кафе Дез Артист, Санта Фе, Сибирская Корона, Ростик'с (ПБО), Азабу (ПБО), Мока Лока (кофейни).
СПРАВКА. Типичный пример накопительной дисконтной системы " программа компании "М.видео".
Накопительную дисконтную карту можно получить в любом из магазинов "М.видео" в обмен на стандартную дисконтную карту "М.Видео".
Карта также вручается потребителю при покупке на сумму более 1000 рублей. Выгоды от ее использования - сугубо материальные. Зато возможная скидка не ограничивается стандартными "5%", а только стартует с этой критической для большинства российских систем цифры. Правда, обрести право на внушительный дисконт тоже непросто. Судите сами:
Как увеличивается скидка в "М.видео"?
Сумма сделанных ранее покупок,
тыс. руб. Скидка
по накопительной дисконтной карте,%
Менее 25 5%
От 25 до 70 6%
От 70 до 140 7%
От 140 до 350 8%
От 350 до 500 10%
Свыше 500 15%
Владелец магазинчика на углу, реализуя свою программу поощрения покупателей, вряд ли задумывается том, к какому типу она относится. Каждому конкретному покупателю он предлагает дополнительные выгоды, ценные именно для этого человека. Пенсионеру, считающему каждую копейку (цент), он предложит постоянную скидку. Соседскому сыну, своему будущему клиенту, забежавшему по поручению родителей за пакетом молока, вручит леденец или жевательную резинку. Даме, скупившей половину всего ассортимента шляпок, он на радостях выдаст бонус на оставшуюся половину. А домохозяйке, еженедельно оставляющей в его кассе приличную сумму, он при оплате очередного счета по совокупности прошлых заслуг скинет половину цены.
Иное дело - супермаркет или сеть АЗС. Помимо того, что продавец или заправщик - не владелец магазинчика, который отвечает за все, так здесь еще трудно быстро "сориентироваться на местности" и понять, что за клиент перед тобой, какие выгоды будут для него наиболее ценны и стоит ли предлагать их вообще. И перед руководителями фирм и маркетологами возникает вопрос: на какой комбинации выгод остановиться? Какой вариант программы поощрения позволит удержать существующих клиентов, стимулирует их приносить фирме дополнительную прибыль и привлечет новых покупателей?
Выбор той или иной программы поощрения, как правило, является производным от двух величин: рыночной ситуации и специфики конкретного бизнеса. Но даже если выбор сделан верный, есть еще два критических параметра, определяющих успешность каждой конкретной программы: квалификация обслуживающего персонала и удобство участия в программе для пользователя.
Погоня за "милями"
Как ни странно, эпоха продавца на потребительском рынке США просуществовала до 50-60-х годов прошлого столетия. Изучался спрос, а на отдельные продукты он даже формировался. Но все-таки это было время продавца. И лишь когда рынок перестал расти, настало время покупателей, которых вдруг перестало хватать на всех продавцов. И первым, за что схватились американские компании, было самое очевидное - скидки и купоны, т. е. ставка на ту же материальную выгоду.
Аналогичная ситуация сложилась и в России к середине 90-х годов, но особенно ярко проявилась после августа 98-го. И российские компании вынули из рукава то же "чудодейственное средство" - скидки, купоны, дисконтные карты… Именно с осени 98-го года анонсирование в рекламных объявлениях скидок по "чужим" дисконтным картам стало обычным явлением, даже если это были карты конкурентов. В тот период зародились самые причудливые дисконтные альянсы, программы и системы. В их числе был и прообраз известного ныне пула "Шесть семерок", дожившего после ряда трансформаций до наших дней и обретшего новых участников и имя собственное.
В Москве и крупных региональных центрах России в настоящее время (а в США соответственно лет на двадцать раньше) любая крупная, средняя и значительная часть мелких фирм, работающих на потребительском рынке, имеет собственные дисконтные карты, выпускает скидочные купоны или без лишних затей пишет в рекламе: "Суперскидка к Новому году (8 Марта, Дню защитника Отечества…)", "Обслуживаем любые дисконтные карты", "Скидка ВСЕМ!". Практически каждый платежеспособный москвич имеет в своем портмоне хотя бы одну карту, которую с радостью обслужат еще несколько фирм (иногда изъяв карту конкурента и выдав взамен свою). В такой ситуации любой здравомыслящий бизнесмен должен понять: "Так, кажется, это тотальное снижение цен без гарантии роста оборота, но с гарантией потери маржи". А любой здравомыслящий покупатель сообразит: "Так, кажется, это тотальное завышение цен и последующее снижение до исходного уровня".
Зарубежные исследователи последствия "войны скидок" так описывают ощущения американских потребителей 70-80-х годов: "Регулярные скидки снизили рентабельность универмагов и ослабили доверие потребителей к предлагаемым ценам". Кроме того, они анализируют ситуацию и описывают примеры успешного выхода некоторых компаний из кризиса.
1. Скидки снижают ощущаемое потребителем качество товара.
2. На короткое время вам становится лучше, но затем требуется очередная доза.
3. Если потребитель испытывает недоверие к цифрам на ценнике и осознанно или неосознанно ощущает, что качество товара не вполне то, о котором твердит реклама, ни о какой лояльности бренду не может быть речи. Скорее это лояльность скидке, а не торговой марке. А если принять во внимание, что фирме, ввязавшейся в эту кампанию и получившей на первых порах краткосрочные выгоды, необходимо идти дальше за конкурентами, продолжать снижать цены и наращивать скидки, уменьшая тем самым маржу и прибыль, становится понятно, что продолжение губительно и бессмысленно для обоих участников рынка.
Если вернуться к программе накопления миль авиакомпании American Airlines, то она оказалась настолько успешной (за первый год ее участниками стали 750 000 человек, а сейчас количество владельцев "миль" этой авиакомпании перевалило за 40 000 000!), что была тут же скопирована конкурентами - многочисленными американскими, европейскими, азиатскими (и даже российскими) авиакомпаниями. И не только ими: "мили" теперь начисляют гостиничные сети, супермаркеты, АЗС… даже подписные журналы!
В настоящее время погоня за "милями" приняла столь массовый характер, что 160 000 000 американцев, европейцев и жителей Юго-Восточной Азии имеют количество "миль", достаточное для того, чтобы совершить хотя бы один полет. Если представить, что в один день все они потребуют у своих авиакомпаний "отоварить" эти "мили", то последствия для репутации American Airlines, Delta, British Airways и других будут вполне предсказуемы. Именно во избежание этого авиакомпании гласно и негласно вводят различные ограничения и квоты, усложняющие процедуру получения за "мили" авиабилетов, и пошли на то, что теперь за "мили" стало возможно получить "мили" другой авиакомпании, номер в отеле, автомобиль в аренду, тур в Диснейленд или на вертолетный облет Большого Каньона. Рынок "миль" настолько развился, что на нем появились свои обменные конторы, меняющие оптом и в розницу "мили" авиакомпании на "мили" сети супермаркетов или другой авиакомпании и получающие свой комиссионный процент.
Как поощряют покупателя "у них"
Программы накопления "миль" - пожалуй, самые показательные, но не единственные на Западе бонусные программы. Не менее грандиозны бонусные программы, реализуемые American Express и Diners Club, а также (в последние годы) банками - эмитентами карт платежных систем VISA, Europay.
Пример бонусных систем, реализуемых в Интернете: проекты webmiles.com, mypoints.com.
Во Франции около десятилетия успешно действует бонусная система Carte Plus, управляемая независимым провайдером и объединяющая несколько тысяч магазинов, ресторанов, аптек и различных агентств.
В Великобритании бонусные программы получили наибольшее распространение среди сетей супермаркетов. Пионером здесь стала компания TESCO, в 1994 г. (на момент запуска пилотного проекта) по большинству показателей уступавшая конкурентам - сетям Sainsbury и Safeway. Уже через три года она была на первом месте, нарастив долю рынка с 12% до 15,6%, подняв объем продаж на 44%, а прибыль на 47% (при этом приращение произошло в основном за счет главного конкурента - Sainsbury). "Успех TESCO в значительной степени объясняется ее проектом Clubcard". Это подтверждают слова директора по маркетингу TESCO: "Tesco без Clubcard - это не TESCO. На ней завязан весь наш бизнес. Мы руководствуемся программой при планировании новых магазинов, при разработке новых товаров; с ее помощью мы изучаем, кто что покупает, планируем стимулирование сбыта".
Что касается России, то здесь программы поощрения, предлагающие клиентам синкретичные выгоды, можно перечесть по пальцам руки. В России (впрочем, как и в Украине - прим. ред.) все это еще предстоит…
Источник: www.welcome.mnogo.ru | |
